Een greep uit de opdrachten waar ik recent aan heb mogen werken. Verschillende sectoren, eenzelfde rode draad: rust, regie en beweging brengen in complexe projecten.
Deze klant is een toonaangevende netbeheerder die 24 uur per dag en 365 dagen per jaar inzet voor het creëren van een betrouwbare energievoorziening.
De netbeheerder is verantwoordelijk voor de aanleg, het onderhoud en het beheer van transport- en distributienetten voor elektriciteit, gas en warmte. De belangrijkste taak is ervoor zorgen dat elektriciteit en gas altijd en overal met een druk op de knop beschikbaar zijn, met een hoge leveringszekerheid.
Om al dit werk te kunnen doen, wordt een groot deel van het werk uitbesteed aan aannemers. Deze aannemers zetten hun mensen in om nieuwe netten aan te leggen, te onderhouden of te vervangen. De netbeheerder heeft een eigen trainings- en opleidingscentrum; er worden meerdere methodes en maatregelen ingezet om het technisch vakmanschap van de medewerkers te borgen. Hierin worden ook de medewerkers van de aannemerij meegenomen.
De energietransitie vraagt steeds meer van zowel de netbeheerders als hun aannemers. Prognoses geven aan dat er vanaf 2030 minimaal 17.500 extra technici nodig zijn om de energietransitie waar te kunnen maken. Willen wij met zijn allen blijven Netflixen, onze auto’s opladen en lekker warm blijven douchen, dan zullen deze technici klaargestoomd moeten worden om de netten in Nederland te vervangen en verzwaren.
De arbeidsmarkt is echter zeer krap en de vergrijzing zal de komende jaren toenemen, waardoor eerder sprake zal zijn van een krimp in geschoolde medewerkers dan een groei. Ook is er schaarste in opleidings- en begeleidingscapaciteit. Dat vraagt om creativiteit, waardoor er behoefte is aan een samenwerkingsverband tussen netbeheerders en aannemers. Dit samenwerkingsverband moet gespitst zijn op drie pijlers:
1. Werven van nieuwe doelgroepen
2. Behouden van medewerkers in de ondergrondse infra
3. Vergroten van opleidings- en begeleidingscapaciteit
Vanuit JO HR projecten ben ik gevraagd om dit samenwerkingsverband op te zetten en aan te jagen. Samen met de netbeheerder en de aannemers heb ik eerst de gezamenlijke ambitie scherp gekregen en vertaald naar concrete doelen per pijler. Daarna heb ik de juiste mensen aan tafel gebracht, van HR en opleidingen tot de vakmensen in de techniek zelf, en de governance en samenwerkingsafspraken ingericht.
Met korte, behapbare stappen zijn we van plan naar uitvoering gegaan: pilots voor nieuwe doelgroepen, een gezamenlijk opleidings- en begeleidingsaanbod en heldere afspraken over het behoud van vakmensen. Mijn rol was die van verbinder en aanjager — structuur aanbrengen, partijen aangehaakt houden en zorgen dat besluiten ook echt landen in de praktijk.
Er staat nu een werkend samenwerkingsverband met een gedeelde agenda en een duidelijke verdeling van rollen. De eerste nieuwe doelgroepen zijn geworven en de gezamenlijke opleidings- en begeleidingscapaciteit is vergroot. Belangrijker nog: netbeheerder en aannemers werken aantoonbaar beter samen aan dezelfde opgave — de basis om de komende jaren stevig op door te bouwen.
Een van de grote Nederlandse luchtvaartmaatschappijen die het jaar rond charters verzorgt naar de meeste bestemmingen in Europa en grip wilde krijgen op de inhuur binnen de organisatie.
Binnen veel grote bedrijven worden allerlei rollen en opdrachten vervuld door externen. Bij veel bedrijven is inhuur decentraal geregeld en hebben HR en Inkoop beperkt invloed op deze groep mensen. Hierdoor is er weinig overzicht en sturing. De afgelopen jaren is de wetgeving rondom inhuur aangescherpt en is erbij veel bedrijven de behoefte om meer grip te krijgen op de compliance en kosten van deze arbeidskrachten.
Ook bij deze klant was de behoefte groot om meer grip te krijgen op inhuur. Daarvoor hadden zij zich geörienteerd op het opzetten van een inhuurdesk waarin het proces van aanname en verlengingen van externen centraal geregeld zou worden vanuit een samenwerking tussen HR en Inkoop. Dit werk zou worden geoutsourced aan een bekende MSP (Managed Service Provider). Een dergelijke verschuiving van verantwoordelijkheden gaat vaak gepaard met weerstand en vraagt om een cultuurverandering binnen de organisatie.
Ik ben benaderd om de implementatie van deze MSP vanuit de luchtvaartmaatschappij goed te begeleiden vanaf het moment van contractonderhandeling tot en met de livegang van de inhuurdesk.
In deze rol heb ik in meerdere fases geholpen in het project- en implementatiemanagement van de MSP.
In de contractfase heb ik advies gegeven over de inhoud van het contract.
Vervolgens hebben we een governance opgezet, waarin de belangen van de hiring managers en directie goed tot hun recht zouden komen, zodat geborgd werd dat niet alleen de belangen van de directie zouden worden doorgevoerd, maar dat dit ook op een manier gebeurde waardoor de organisatie hier een comfortabel gevoel bij had en zich gehoord voelde in hun wensen en voorziene risico's
Op basis van die input heb ik samen met de MSP een projectplan gemaakt, waarin de wensen en behoeftes zijn opgenomen.
In een aantal werkgroepen die waren samengesteld uit mensen van de MSP en mensen van de organisatie zijn we vervolgens de zaken uit gaan werken. Denk hierbij aan Beleid, Change en Communicatie, Datamanagement, Contract- en leveranciersmanagement, Systeemontwerp en Systeemimplementatie.
Na een halfjaar is de inhuurdesk live gegaan. Alle medewerkers waren op de hoogte en getraind in de nieuwe processen en systemen en 95% van alle inhuur is centraal en compliant ingeregeld.
Een grote Nederlandse overheidsinstelling waarbinnen negen ketens samenkomen, elk met eigen systemen, belangen en prioriteiten.
De informatievoorziening is bepalend voor de uitvoering van publieke taken: betrouwbaar, veilig en toekomstvast. Juist daar wringt het wanneer negen ketens vanuit hun eigen perspectief keuzes maken zonder gedeeld overzicht.
Er was behoefte aan een eerste versie van een meerjaren IT-portfolio: één samenhangend overzicht dat de belangen van negen ketens bijeenbrengt en richting geeft aan investeringen en keuzes voor de komende jaren. De grootste uitdaging zat in het verbinden van uiteenlopende belangen tot een gedragen geheel.
We hebben negen ketens aan tafel gebracht, opgehaald wat er speelt en de gemeenschappelijke deler scherp gemaakt. Vervolgens is dit vertaald naar een overzichtelijk portfolio met heldere prioritering, zodat bestuur en ketens dezelfde taal spreken en keuzes navolgbaar worden.
Er ligt een eerste, gedragen versie van het meerjaren IT-portfolio waarmee de organisatie onderbouwde keuzes kan maken en ketens elkaar beter weten te vinden — een stevig fundament voor de jaren erna.
